Negocios En Internet

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Innovación como resultado de un proceso repetible

Hace algunos meses he venido asistiendo a conferencias, la mayoría excelentes, que dictan expertos en innovación, en donde generalmente muestran la innovación como un conjunto de casos de éxito que empresas han tenido. Hablan de Dell y su proceso de venta directa, de Apple y su iPhone, de Linus Torvald y su sistema operativo Linux, entre otros ejemplos de innovación, que son admirables pero que siempre nos dejan inquietudes como las siguientes:

¿Cómo lograron innovar? ¿Se les ocurrió la idea o la copiaron? ¿Siguieron algún proceso que podamos repetir? ¿Existen parámetros a seguir según el tipo de problema en que queramos innovar?

Este artículo busca responder a estas inquietudes, introduciendo un proceso simple, que han usado con éxito organizaciones como el Ejercito de los Estados Unidos, la Comunidad Opensource desarrolladora del sistema Linux, Comunidades sociales de Europa, entre otras y que por supuesto usted podrá aplicar a empresa e inclusive de forma personal.

En nuestro proceso veremos tres subprocesos que pueden ser seguidos de forma secuencial:

Variabilidad

Para simplificar diremos que Innovar significa introducir algo nuevo a lo existente. Por lo tanto la palabra clave es “variación”; si queremos que una cosa luzca diferente, la tendremos que cambiar, si queremos resultados diferentes tendremos que variar la forma en la que estamos haciendo las cosas. Tal como dijo Albet Einstein “Si quieres resultados diferentes no hagas siempre lo mismo”.

Por lo tanto el primer paso para innovar es generar variación, generar ideas sin restricciones de ninguna clase. Y aquí viene una pregunta clave: ¿Cómo se me ocurre una nueva idea? La respuesta es que podemos seguir guías que nos ayudan a generarlas entre las que están:

· Copia con error: Consiste en tomar una idea ya existente e introducir una variación cualquiera. Por ejemplo imaginemos que nuestra empresa tiene como uno de sus productos las vajillas donde los platos son habitualmente redondos de cerámica, podríamos introducir error en la forma; sugiriendo que se hagan cuadrados o triangulares, el color; sugiriendo que se hagan transparentes o en el material; donde inclusive podrían ser platos comestibles.


· Combinación externa: La combinación externa nos permite combinar dos ideas distintas para generar una tercera. Por ejemplo la gomina para piojos, que surge como resultado de la combinación entre una medicina y un producto de belleza ó por ejemplo a nivel conceptual el periódico ADN, que surge entre un medio de información físico y el concepto de gratuidad.

· Combinación Interna: Este método sugiere combinaciones entre los elementos internos de un determinado concepto (producto, servicio, idea). Por ejemplo en los computadores se ha combinado el concepto de lectura de información con la visualización, produciendo las pantallas táctiles. Por ejemplo el índice de una revista se podría combinar con la portada o en algunos vehículos los elementos de entretenimiento se han introducido en los puestos de los pasajeros.

· Relajación de restricciones: Este método busca que las propiedades de un elemento se lleven hasta sus límites. Por ejemplo hacer un avión tan grande como se pueda; AIRBUS o a nivel conceptual los microcréditos del Grameen Bank en donde llevaron los criterios de respaldo hasta el punto que no exigen garantías, responsabilidad jurídica ni responsabilidad colectiva en sus préstamos.

¿Pero entonces cual es la cantidad correcta de cambios que debemos generar? La cantidad de variabilidad depende el tipo de problemas que afrontemos, es correcto aumentar la variabilidad cuando:

· Cuando los problemas tiene un horizonte amplio de tiempo.
· Cuando la aplicación de la idea al problema provee una rápida retroalimentación.
· Cuando existe poco riesgo de catástrofe en la aplicación de la idea.
· Cuando el problema plantea un desastre inminente.

Interacción

Nuestro segundo concepto elemental es la interacción. Una idea individual puede ser valiosa pero lo será mucho más si puede ser enriquecida de forma colectiva. Es este aspecto el que omiten muchos de los sistemas de ideas innovadoras; que pasan de la generación a la selección.

La interacción trabaja bajo los conceptos de proximidad y activación. La proximidad es el conjunto de factores que determina cómo las personas interactúan; en qué espacio físico o conceptual, mientras que la activación es el conjunto de factores que determinan cuándo las personas interactúan; en qué tiempo lo hacen. Por ejemplo, en una organización un factor físico de proximidad son los cubículos, las personas que estén en el mismo cubículo interactuarán más entre ellas. Un factor conceptual de proximidad es la jerarquía organizacional, las personas de cada nivel: operativo, administrativo y estratégico, tienen más probabilidad de interactuar entre ellas en su nivel que con las de otros niveles. Un factor conceptual de activación puede ser la obligatoriedad de realización de una tarea, si la tarea es obligatoria, se realizará prontamente, si es opcional puede que no se realice.
¿Y qué importancia tienen los factores de interacción? Son estos factores los que debemos manipular para aumentar la cantidad de interacción entre lo públicos que analizarán las ideas. Por ejemplo, si una idea es la creación de un nuevo vehículo, será conveniente que podamos acortar la brecha entre el equipo de diseño del producto y los clientes potenciales; para lograrlo la empresa podría montar las imágenes de su prototipo en internet, crear una maqueta y ponerla en los centros comerciales, entre otras actividades., que enriquecerían y ajustarían de forma activa la idea del producto.

Selección

La selección del concepto innovador (idea, producto, servicio) no es simple y va más allá de la simple selección actual ya que impacta el desarrollo de innovaciones futuras. Para explicarlo observen los reinados belleza. ¿Qué efecto tiene el que durante sucesivas ocasiones la ganadora del reinado tenga una altura mayor al promedio? Tendrá como efecto que las participantes buscarán en el próximo concurso verse más altas para tener alguna opción. Lo mismo ocurre con la innovación y con los criterios de selección que se usen en la organización. De aquí que en la selección de conceptos innovadores se deberá tener en cuenta lo siguiente:

· Definición de los criterios de éxito
· Atribución de crédito a los éxitos o a las fallas

La definición de los criterios de éxito la realizan quienes tienen poder decisión en la organización y obedecen a los distintos ámbitos que maneja la organización. Por ejemplo, si estamos buscando crear un nuevo producto, un criterio de éxito podría ser la facilidad de uso del producto o su imagen, pero si estamos buscando mejorar un proceso, el criterio que puede establecerse es el aumento en la productividad o la disminución del riesgo.

Para seleccionar los criterios de éxito nos podemos preguntar: ¿Qué estamos buscando como resultado de la innovación?

Después de tomada la decisión para los criterios de éxito, la aplicación del concepto innovador debe ser medida y para esto se usa la atribución de crédito que generalmente es asignada por quien tiene el contacto final con el concepto. Aquí no solo se deben medir los criterios de éxito que usaron quienes tomaron la decisión sino también aquellos que se puedan evidenciar por quienes atribuyen crédito al concepto. Por ejemplo, si una organización crea un nuevo producto, lo clientes atribuyen crédito a la innovación cuando adquieren el producto por su diseño, que pudo haber sido el criterio de selección del fabricante, ¿pero que sucede si el cliente en realidad está comprando el producto por precio? Quizás sus nuevos productos no se vendan bien si aumentan de precio aunque el diseño sea lo bastante innovador.

Este proceso es repetible y aplicable a cualquier ámbito, su aplicación producirá la innovación tan apetecida por su empresa. Recuerde que la gestión de la innovación, es soportada por la gestión del conocimiento que su vez se apoya en la gestión de la información.

Si quiere innovar en su organización lo invito a que nos permita acompañarlo para que convirtamos su empresa en una organización realmente innovadora.

Gestión de Conocimiento: Alineando la gestión humana con la gestión tecnológica

En este artículo tendrá la oportunidad de conocer cómo puede diseñarse un Modelo de Gestión de Conocimiento y potenciarse usando las Tecnologías de información de su organización. El artículo busca brindar una herramienta mediante la cual los gerentes de gestión humana y los de tecnología de la información puedan alinear sus esfuerzos para desarrollar un modelo de gestión de conocimiento que disminuya el riesgo aumente la productividad e incremente la innovación organizacional.

Un Modelo de Gestión del Conocimiento (MGC) tiene como objetivos aumentar la productividad, disminuir el riesgo y aumentar la innovación en la organización. Su implementación abarca herramientas para identificar, capturar, difundir y crear nuevo conocimiento en las organizaciones. El MGC debe ser abordado de forma global bajo tres perspectivas: Gerencial (Vista estratégica), Administrativa (Vista de monitoreo y ajuste), Gestión Operativa (Uso de las herramientas de GC).

Ilustración 1

Las Arquitecturas Empresariales (AE) son modelos que organizan de forma lógica los procesos organizacionales y los relacionan directamente con las tecnologías de información permitiendo reflejar la integración y estandarización existente entre ambos componentes.

SOA es una arquitectura orientada a servicios que tiene como objetivos reducir los costos tecnológicos, incrementar la flexibilidad en la aplicación tecnológica, aumentar el retorno sobre la inversión tecnológica, adicionar agilidad en la implementación tecnológica y consolidar la relación entre tecnología, procesos y estructura organizacional. El siguiente modelo muestra cada una de las capas de la arquitectura:

Ilustración 2

Capas de SOA:

1. Capa operacional
2. Capa de componentes
3. Capa de servicios
4. Capa de procesos de negocio
5. Capa de consumo de servicios
6. Capa de integración
7. Capa de calidad en los servicios
8. Capa de información
9. Capa de gobernabilidad

Conectar los dos modelos anteriores nos permitirá diseñar una completa solución de gestión de conocimiento que se alinee con la arquitectura SOA permitiéndonos:

1. Reutilizar los servicios ya disponibles en el entorno organizacional
2. Alienar los esfuerzos de gestión humana y del área de tecnología hacia el cumplimiento eficiente de los objetivos de gestión del conocimiento.
3. Integrar y alinear la organización hacia una visión de conocimiento apoyada perfectamente en herramientas organizacionales y tecnológicas.

Ilustración 3

El modelo de la figura 3 presenta la integración de ambas perspectivas. Bajo la capa de operación se incluyen las siguientes herramientas:

· CRM. Orientado a capturar el capital relacional de la organización.
· Sistema de gestión por procesos: Orientado a capturar el capital estructural de la organización.
· Sistema de gestión por competencias: Orientado a capturar y dirigir el capital humano.

Estos sistemas no son los únicos, en esta capa puede incluirse cualquier sistema empresarial.
El problema bajo la capa de operación es que nuestros sistemas se manejan de forma vertical, es decir, están generalmente aislados y no se conectan entre sí. Es por esto que SOA establece dos capas más orientadas a agrupar la información en elementos de sistemas más básicos (componentes) y luego en servicios expuestos a través de la capa de integración o ESB (Bus de Servicios Empresarial) que puede ser vista como una gran autopista por la cual se intercambian servicios entre sistemas(Figura 4).

Ilustración 4

Posteriormente a la integración, los servicios son conectados a los procesos de negocio a través de la capa de procesos y presentados a los usuarios a través de la capa de consumo o presentación; por donde los usuarios acceden a la información a través de los portales.

Lo interesante es que sus sistemas ahora tienen un mismo punto de acceso y comparten datos entre ellos. Por ejemplo: A partir de aquí es posible conectar el sistema de gestión por procesos de su organización que contiene las actividades y el orden de ejecución de los procedimientos organizaciones y permitir que el sistema de gestión de proyectos tome estar actividades y las incluya en un cronograma.

Los empleados de la organización ingresarán a una sola área en la que puedan recibir correos, conocer instantáneamente la historia del cliente del cual se recibe el correo mediante la integración con el CRM y luego realizar un pedido del producto mediante la integración el ERP. Todo a través del mismo portal. Esto aumenta significativamente la productividad.

Para integrar el modelo de gestión del conocimiento se sugiere tener un Portal Colaborativo que sea complemento del Portal Empresarial de la organización y en el cual se manejen lo siguientes elementos:

1. Área de perfiles: área en el cual los empleados ingresan sus datos personales, conocimientos, habilidades, destrezas, entro otras.
2. Páginas amarillas: Área en el cual un usuario puede realizar una búsqueda de conocimiento y ponerse en contacto con el poseedor del conocimiento.
3. Herramientas colaborativas: Un área del portal que cuenta con herramientas como wikis, blogs, encuestas, lecciones aprendidas, foros, entre otras, que permiten que los empleados interactúen unos con otros y creen nuevo conocimiento.
4. Área de aplicaciones: contendrá aplicaciones relacionadas con la GC como por ejemplo el sistema de gestión de ideas innovadoras o el sistema de gestión por competencias.

Tres capas más se visualizan en la Figura 3:

· La capa de Calidad en los servicios: Que evalúa la distribución de los servicios, los tiempos de respuesta, entre otros aspectos técnicos del modelo debe ser manejada por el área de Tecnologías de la información.

· La capa de Información: En la capa de datos debemos tener los datos de la organización más herramientas que nos ayuden a modelar del conocimiento organizacional: bases de datos de conocimiento, mapas de conocimiento, apuntadores a conocimiento tácito y sistemas de análisis de datos o inteligencia de negocios que funcionan explotando el relacionamiento entre los datos.

· La capa de Gobernabilidad es una de las más importantes al momento de integrar la perspectiva de la gerencia con SOA donde se concentra la dirección y el monitoreo del modelo. Para la dirección nos será útil tecnologías como los tableros de mando, sistemas de encuestas, correo electrónico y la intranet organizacional para marcar los objetivos a seguir, modificar la cultura y administrar la estructura organizacional. Para el monitoreo podemos usar los mismos tableros de mando con aplicaciones especificas como por ejemplo: un tablero de mando para visualizar el desempeño del a interacción entre los empleados y otro más para visualizar síntomas de fallo de los procesos de GC.

El modelo de GC combinado con SOA es un buen punto a examinar tanto para organizaciones que lleven trabajo adelantado en el tema como para organizaciones que deseen explorar este nuevo campo de enormes beneficios para sus negocios. El modelo cubre totalmente la organización y debe ser abordado de forma gradual para que sea su proyecto de GC sea exitoso.

Existen dos corrientes que proveen sustento teórico para implementar la gestión del conocimiento en las organizaciones: la primera sostiene que la GC del conocimiento está basada 90% en las personas y que 10% en las TI. La segunda, en forma contraria, resalta la importancia de las TI. No se fíen de ninguna de las dos. Tanto la gestión humana con las TI juegan un importante rol en los proyectos de GC, la primera como herramienta de dirección la segunda acelerador y soporte de la primera. Su objetivo debe ser lograr el correcto equilibrio entre ambas.

La gestión del conocimiento y la cultura organizacional

La cultura organizacional es uno de los pilares sobre los que se apoya la gerencia moderna para darle dirección a las organizaciones. Una cultura organizacional está compuesta por principios, normas, creencias y valores. Los valores corresponden al conjunto de prácticas deseables, que la organización realiza de forma repetitiva e inconsciente. Puesto que una organización, tal como una persona, es lo que sus acciones reflejan, son los valores; la parte central la cultura, los que mejor representan lo que es la organización. Los valores en las organizaciones surgen de los hábitos, que son las actividades que las personas ejecutan de forma repetitiva; gradualmente, cuando se ejecutan de forma inconscientemente, pasan a ser parte del núcleo de valores organizacionales.

La gestión del conocimiento ya sea que se examine desde las actividades gerenciales, administrativas o de gestión operativa, implica cuatro actividades generales: identificación del conocimiento, captura del conocimiento, difusión del conocimiento y creación de conocimiento.
Es necesario para una organización de conocimiento apoyar la ejecución de estas actividades generales con un conjunto de valores que las incluyan y que las hagan parte de la dinámica organizacional con el objetivo aumentar la productividad, disminuir el riesgo e incentivar la innovación. A continuación mostraremos, para cada actividad, los valores relacionados (en negrilla) y algunos de los comportamientos que agrupa cada valor. Al final del artículo podrá encontrar la definición de los valores y su relación con otros valores.

Identificación del conocimiento

La cantidad de conocimiento implícito y explicito disponible en el medio es gigantesca. Las organizaciones deben adquirir la inteligencia para seleccionar el conocimiento basadas en sus objetivos. Los individuos de la organización deben ser conscientes y prácticos al momento de escoger el conocimiento que se usará y se mantendrá porque estos son tiempos de cambio vertiginoso y el conocimiento pierde vigencia rápidamente. Algunos de los hábitos que soportan los valores para la identificación del conocimiento son: conciencia de la relación entre objetivos y conocimiento requerido, planificación de conocimiento (que sé, que requiero saber), practicidad.

Captura del conocimiento

Las organizaciones deben capturar el conocimiento de forma sinérgica y cooperativa, en un ambiente en el que los individuos tengan la disponibilidad para estructurar y garantizar la apertura al conocimiento. Algunos de los hábitos básicos para darle soporte a los valores de captura del conocimiento son: registrar el conocimiento en texto, audio, video y complementar los registros conocimiento de otras personas.

Difusión de conocimiento

Esencialmente el conocimiento se mueve a través de las personas, el aumento de la interacción entre las personas aumentará la probabilidad de transferencia de conocimiento. Por lo tanto la organización deberá crear espacios donde se incentive a las personas a socializar, compartir, dialogar con apertura, sobre la base de la confianza; que lubrica las relaciones y que evita tener que comprobar toda la información que se recibe.

Creación del conocimiento

Crear implica innovar y para innovar el comportamiento clave es la variación. Nada nuevo se logra haciendo lo mismo en las mismas condiciones. Antes de poder innovar de forma sistemática es requerido aumentar la iniciativa en las personas para generar creatividad con la flexibilidad apropiada. Algunos de los hábitos que facilitan la instalación de estos valores en las organizaciones son: adaptarse, cuestionarse (Qué, cómo, por qué, para qué), variar, combinar, entre otros.

Modificar la cultura en su organización requiere de un esfuerzo planificado en el que se deben seleccionar las herramientas que faciliten el cambio de una forma natural y sin forzar las situaciones.

Si desea conocer más acerca del tema. Comuníquese con nosotros.

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Adaptabilidad: Capacidad de respuesta rápida a las necesidades, cambios y retos. Valores asociados: docilidad, confianza, apertura, aprendizaje, comunicabilidad.

Apertura: Comunicabilidad y disposición para lograr una relación efectiva con todos los demás. Mente abierta, disponible a nuevas ideas y posibilidades. Valores asociados: Amabilidad, sinceridad, veracidad, cooperación, compañerismo.

Compartir: Hacer participes a los demás en general de todo lo que se posee, buscando construir algo en común, facilitar la convivencia y la participación a todo los niveles. Valores asociados: Colaboración, solidaridad, amistad, generosidad, cooperación.

Confianza: Seguridad que se tiene de que uno mismo, o el otro, obra conforme a criterios éticos, definidos en busca de logros personales o comunes. Valores asociados: Credibilidad, seguridad, entereza, lealtad, acogida.

Cooperación: Actitud de colaboración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsqueda de coincidencias en beneficio de una causa colectiva. Valores asociados: colaboración, servicio, disponibilidad, compartir, solidaridad.

Creatividad: Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar. Valores asociados: iniciativa, innovación, imaginación, inteligencia, agudeza.

Desprendimiento: Desapego, que no supone falta de valoración, tanto de los bienes materiales como de los propios talentos y cualidades, cuando se emplean para ser generosos con los demás. Valores asociados: sobriedad, generosidad, disponibilidad, laboriosidad, sencillez.

Dialogo: Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio directo, que sabe que hablando, escuchando y valorando lo que dicen los demás, se pueden arreglar muchos problemas. Valores asociados: amistad, comprensión, convivencia, participación, comunicabilidad.

Disponibilidad: Actitud de estar al servicio de los demás, de hacer algo en cualquier momento, atención que lleva al hacer las cosas que los demás esperan de uno. Valores asociados: servicio, entrega atención, acogida, diligencia.

Flexibilidad: Adaptación del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situación, sin abandonar por ellos los criterios de actuación personal. Adaptabilidad, comprensión, docilidad, dialogo, compartir.

Iniciativa: Afán de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Valores asociados: creatividad, imaginación, ilusión, emprender, pro actividad.

Sinergia: Complementación entre las partes y el todo, entre las personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento y creatividad de cada uno, respetando las diferencias y llegando más lejos que uno solo. Valores asociados: convivencia, compromiso, complementariedad, identidad, responsabilidad.

Sociabilidad: Condición humana básica que se expresa en saber conducirse como socio y compañero, como persona capaz de convivir y realizar tareas con los demás mirando al bien de todos. Convivencia, diálogo, coordinación, amistad, solidaridad.

Problemas que afrontan las organizaciones en la sociedad del conocimiento

Cada transformación productiva de la humanidad ha traído consigo sus propios retos para las sociedades. La revolución agrícola implicó la búsqueda de soluciones para los asentamientos humanos y la distribución de las tierras, la revolución industrial precisó pensar en el montaje de las grandes fábricas, el consumo masivo y el transporte mundial, entre otros. Por supuesto varios de los retos más complejos, han sido provocados por las tecnologías de información y comunicaciones que han promovido las economías de escala, el relacionamiento mundial y el aumento en los volúmenes de información. Es así como de forma acumulativa hoy aún trabajamos para solucionar estos problemas y además nos enfrentamos a los propios de la sociedad del conocimiento, de los cuales hablaremos, enmarcándolos en el dominio empresarial.

Nuestras empresas, en su gran mayoría, afrontan los siguientes inconvenientes:

1. Los empleados gastan una gran cantidad de tiempo resolviendo problemas que otros miembros de su compañía pueden resolver rápidamente al poseer estos ya el conocimiento, ocurre porque desconocen quien sabe qué en la empresa.

2. La organización maneja grandes volúmenes de documentos, presentaciones y datos, pero nadie sabe con precisión donde se encuentran.

3. Los empleados acumulan una gran cantidad de conocimiento, con el riesgo latente de llevárselo consigo cuando se retiran de la organización; caso que puede ocurrir en cualquier momento.

4. La organización opera, pero sus procesos no son repetibles, lo que no le permite establecer un adecuado control.

5. Los expertos no pueden ser movidos a otros cargos, ni reemplazados en corto tiempo, porque su conocimiento no se puede difundir rápidamente.

6. Las capacitaciones del personal son extensas y costosas. Y se ejecutan cada vez que ingresa nuevo personal.

7. La organización se torna estática, no genera nuevos productos, sus procesos no mejoran y no exploran nuevos mercados.

Los anteriores problemas se pueden agrupar en cuatro categorías que nos permiten generalizar dichas situaciones para encontrar soluciones más amplias:

a. Identificación del conocimiento: ¿Quién tiene el conocimiento? ¿Una persona, un grupo de personas, un proveedor o un cliente? ¿Dónde lo encuentro: una persona o un libro? (1,2)

b. Captura del conocimiento: ¿Cómo ubico el conocimiento? ¿En qué medio es preferible capturarlo; material físico: un libro, un documento ó material digital: un documento electrónico, un sistema? ¿Cómo lo clasifico para garantizar su disponibilidad? (3,4)

c. Difusión del conocimiento: ¿Cuáles son las herramientas apropiadas para la difusión: grabaciones o capacitaciones presenciales? ¿En una sola vía: profesor – alumno o en comunidad? (5,6)

d. Creación de nuevo conocimiento: ¿Cómo incentivo la innovación? ¿Cómo genero mejoramiento continuo? (7)

Hemos ejemplarizado algunos de los inconvenientes que puede afrontar una empresa y hemos usado una clasificación comúnmente aceptada que puede ayudarnos a establecer un ciclo de conocimiento útil para clasificar nuevos problemas y para gestionar el conocimiento: identificándolo, capturándolo, propiciando un ambiente para que el conocimiento se difunda y a través de la interacción se cree nuevo conocimiento que volverá nuevamente al ciclo.

Si desea conocer más acerca de estos problemas y cómo solucionarlos, contáctenos:

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